Führungsentwicklung im Krankenhaus – Propeller der strategischen Entwicklung

Von: johannes, Tags:

Ein Beitrag von Johannes Willms

Führungsentwicklung im modernen Krankenhaus bedeutet heute weit mehr als das Training von Führungskompetenzen für Leitungspersonen. Der Spielraum zwischen kleinem Budget und harten Fakten ist häufig sehr eng - wo kann Personalentwicklung anfangen? Was ist der beste Hebel? Wenn ich mit Profis im Gesundheitswesen spreche, mit leitenden Ärzte, Pflegenden und Personalentwicklern und Geschäftsführern, dann ist die emotionale Lage über die Berufsgruppen hinweg gemischt. Es gibt sowohl Begeisterung über wichtige Erfolge als auch Frust über Aufgaben, die keinen Sinn erkennen lassen.

Ich denke, dass der wichtigste Schritt in den Krankenhäusern heute ist, sich an den Ergebnissen zu orientieren. Viele Geschäftsführer achten auf finanzielle Kennzahlen, auf Fallzahlen, womit sie die Existenz des Hauses sichern. Finanzen sind jedoch nicht der Sinn eines Krankenhauses, Finanzen sind das wesentliche Mittel zum Zweck. Dies wird Geschäftsführern häufig sehr emotional von Mitarbeitern vorgeworfen - zumindest höre ich das in meinem Workshops mit Ärzten und Pflegern, MTA und Mitarbeitern der Verwaltung: "Denen geht es nur ums Geld". Können Sie sich vorstellen was für eine Energie ein Krankenhaus entfalten kann, wenn die Mitarbeiter sagen würden: "Wir und die Geschäftsführung arbeiten sehr hart daran, die beste Patientenversorgung in unserer Region zu erreichen!"?

Ein Haus, dass eine Strategie formuliert, die den Patientennutzen und die Qualität der Behandlung ins Zentrum stellt wird eine positive Bewegung einleiten können. Dafür kann es wichtig sein, sich auf spezifische Regionen und/oder Krankheitsbilder zu fokussieren. Leider ist der Dreh- und Angelpunkt des deutschen Gesundheitswesens nicht der Patientennutzen. Partikularinteressen beherrschen das System, so dass die Steuerungssysteme oft in andere Richtungen lenken. Dennoch kann die einzelne Institution den Patientennutzen in das Zentrum der Planung stellen. Dies wird auch dazu führen, dass Personalentwicklung langfristig erfolgreich ist. Die strategisch orientierte Personalentwicklung kann harte Kennzahlen für ein Ergebnisorientiertes Krankenhaus beitragen. Wichtige Wirkungszusammenhänge sind bereits bekannt - gehören jedoch nur selten zur Strategie der heutigen Institutionen. Bereits im Krankenhausreport 2001 wird der Zusammenhang von Mitarbeiterzufriedenheit und guten klinischen Ergebnissen eindeutig benannt. Auch der Zusammenhang zwischen Anerkennung und Mitarbeiterzufriedenheit ist statistisch valide belegt - was im Alltag auch gut erkennbar ist. Laut einer jüngeren Studie in Arztpraxen im Jahr 2011 ist Anerkennung der wichtigste Faktor für Arbeitszufriedenheit. Den Ökonomen mag es freuen: Anerkennung ist wichtiger als Bezahlung. Während diese Studie von Praxisangestellten spricht, stellen Befragungen bei Ärzten fest, dass die eigene Zufriedenheit mit der Anerkennung für die eigene Arbeit den niedrigsten Wert von allen Items bildet. Aus einem Forschungsprojekt zu Arbeitsbedingungen im Krankenhaus der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin und der Universität Witten Herdecke im Jahr 2008 nannten übereinstimmend Ärzte und Pflegekräfte die Koordination der Schnittstellen mit anderen Berufsgruppen als das wichtigste Problem. Und für die Personalrekrutierung und Mitarbeiterbindung kann man aus Gesprächen mit Bewerbern entnehmen, spielt die tatsächlich erlebte Unternehmenskultur eine zentrale Rolle.

Es gibt viel zu tun im deutschen Gesundheitswesen – und jeden Tag wird viel getan. Doch wo beginnen - ohne in der Vielzahl der Aufgaben den Fokus zu verlieren?

Fokussierung auf die Ergebnisse der Patientenbehandlung, hohe Mitarbeiterzufriedenheit, Organisation der Zusammenarbeit der Berufsgruppen, Aussprache von Anerkennung, Unternehmenskultur für Motivation und Mitarbeiterbindung – all das sind Führungsaufgaben.

Ist Führung der Hebel an dem angesetzt werden muss? Diese Kompetenzen werden nicht schnell gelernt oder erlesen. Sollen wir damit rechnen, dass nach einem 90minütigem Workshop über das Mitarbeitergespräch die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, wie eine Trainerin neulich in einer Diskussionsrunde behauptete? Oder brauchen wir dann Leitlinien, die als verbindlich erklärt werden, wie es heute mehr und mehr Krankenhäuser machen? Was ist der Hebel, der hilft in die richtige Richtung zu steuern?

Ich denke, dass das Bild eines Hebels in dieser Frage nicht wirklich hilfreich ist. In seinem Bestseller "Good to Great" untersucht der Stanford Professor Jim Collins mit seinem Team Unternehmen, die an einem bestimmten Punkt eine Erfolgsgeschichte eingeleitet haben. Aus diesen Geschichten arbeitet er die Muster des Erfolges heraus. Dafür nutzt er die Metapher eines Schwungrades oder Propellers. Man muss das Schwungrad drehen. Verschiedene Faktoren werden sich wechselseitig beeinflussen und gegenseitig positiv verstärken. Wie bei einem fliegenden Propeller, mit dem kleine Kinder so gerne spielen: Dreht man doll oder schnell genug daran so hebt er ab. Entscheidend ist die Richtung in die man dreht, so dass ausreichend kritische Masse, Schwung, entsteht. Den einen Hebel oder Schalter gibt es nicht.

Führungsentwicklung als Ansatzpunkt ist daher dann besonders hilfreich, wenn es darum geht die kritische Masse zu entwickeln und Mitarbeiter zu mobilisieren, gemeinsam an dem Schwungrad zu drehen. Wichtig ist daher nicht die einzelne Maßnahme an sich - sondern der Zusammenhang der verschiedenen Maßnahmen und die strategische Ausrichtung in ihrer Gesamtheit.

Schon ein kleines Budget kann das Schwungrad in Gang setzen. Wenn die Geschäftsführung über ein intelligentes 360GradFeedback Informationen erhält, wie bei ihr selber die strategische und die persönliche Ausrichtung zusammenhängen, wird durch kleine Mittel vielleicht große Energie für Veränderung freigesetzt.

Die Einbindung der Personalentwicklung in die strategische Ausrichtung des Krankenhauses ist ein wichtiges Thema für Gespräche auf Leitungsebene. Offenbar gibt es hier gegenläufige Tendenzen. Laut einer Umfrage von Kienbaum wird in den kleineren Krankenhäusern die Personalentwicklung zunehmend zum strategischen Partner der Geschäftsführung, in größeren Universitätskliniken ist laut Umfrage eine gegenläufige Tendenz der Fall. Für das Drehen am Schwungrad ist die Nutzung aller Ressourcen sinnvoll.

Wir bei willms.coaching wollen einen Beitrag für das Krankenhaus von morgen leisten. Dafür bieten wir Beratung und Training im Gesundheitswesen seit 1999 an. Wie steht es um Ihren Dreh? Haben Sie den Eindruck ihr Krankenhaus bewegt sich in die richtige Richtung? Was ist ihr nächster Schritt?