OneBigThing

Wie findet man heraus, an welchen Zielen man für seine eigene Entwicklung arbeiten soll? Gerade erfolgreichen Führungskräften fällt diese Frage oft schwer. Was soll man tun, wenn es doch gerade gut läuft? Die, die nicht warten wollen bis es schlecht läuft, nutzen häufig ein 360 Grad Feedback um ihre persönliche Führungsentwicklung voranzutreiben. Eine andere Methode, die Sie auf eigene Faust angehen können, ist "the One-Big-Thing".

Packsize geht voran. Neue Wege transformativer Personalentwicklung - Erster unternehmensinterner Change Pod gestartet 

Packsize ist ein dynamisches Unternehmen, das mit seinen Produkten den Status Quo herausfordert. Das international tätige Unternehmen aus der Logistik- und Verpackungsindustrie geht auch in der Personalentwicklung neue Wege: In diesem Jahr startete der erste Prototyp eines neuen Entwicklungsprogramms für Mitarbeiter, der Change Pod. Das Programm wird zusammen mit willms.coaching erstmalig im europäischen Unternehmensteil durchgeführt und erprobt.

Leadership in turbulent times

Nachlese von der ILA Konferenz

Kleine Nachlese der Change Tagung: Der Mensch in der Selbstorganisation

Die Changetagung in Basel ging in diesem Jahr in ihre siebte Runde. Der zweitägigen Veranstaltung, die von Prof. Olaf Germanis und Stefan Hutmacher organisiert wird, eilte der Ruf voraus, dass dort nicht nur die neuen Themen zur Sprache kommen, sondern auch sehr anregend unter den Anwesenden debattiert wird. Zahlreiche Panels, in denen Expert*innen vor oder mit Publikum diskutierten, Workshops in denen interaktiv Methoden erprobt wurden oder Keynotes in der großen Aula der Universität in Basel beleuchteten den Menschen in der Selbstorganisation aus vielerlei Perspektiven.

Auch wenn man als Tagungsteilnehmer nur einen keinen Ausschnitt solch einer Großveranstaltung mitbekommt, kann ich den Ruf der Tagung bestätigen. Die zahlreichen Veranstaltungen hatten nicht nur ansprechende Titel, sondern die Vorträge und Workshops hatten auch eine hohe Qualität. Gute Referenten und spannende Diskussionen. Bei mehr als 12 Parallelveranstaltungen hätte ich gerne ein wenig von Hermine Granger gelernt, der es durch Zaubertricks gelang auf Hogwarts an mehreren Klassen parallel teilzunehmen. Cherry-Picking ist dann eben nur die zweite Wahl und so konnte ich in jeder Pause erfahren das woanders gerade auch noch etwas interessantes lief.

Die Tagung ist gut positioniert im Feld der Systemtheorie und Gruppendynamik. Wer in diesem Bereich an Universitäten lehrt und Doktoriert ist hier vertreten, aus dem ganzen deutschen Sprachraum. Für mich war eine wichtige Erkenntnis: Systemtheoretiker können sich heute viel klarer ausdrücken als noch vor 20 Jahren. Kannte ich den systemtheoretischen Diskurs noch aus der Zeit, als man im zuerst ein Luhmann-Vokabelkurs machen musste, um etwas zu verstehen, so können heute die Systemtheoriebegeisterten sehr gut Aussagen in einfachen Sätzen formulieren: In Organisationen geht es um die Muster der Kommunikation! Aus meiner Sicht zog sich dies wie ein roter Faden durch die Veranstaltungen, zumindest durch meine Auswahl. In der Arbeitswelt müssen wir heute mit komplexeren Mustern umgehen als uns eigentlich lieb ist. Die Komplexität der Märkte ist in der Wirtschaft der Treiber zu mehr Selbstorganisation. Vielfältigere Organisationsformate werden gewählt, um besser den Marktanforderungen gerecht zu werden. Doch nicht nur in der Wirtschaftswelt verabschiedet man sich von starren Hierarchien. Auch Bildungseinrichtungen setzen auf offenere Lernformate als den Klassenraum, wo eine höher stehende Person anderen erzählt, was sie wissen sollten. So gab es spannende Vorträge zu Versuchen in Universitätseinrichtungen die Seminare und Lehrpläne betreffen. Und heterarchische Organisationsformate finden auch Einsatz bei der Lösung gesellschaftlicher Probleme wie dem Klimawandel und der Überwindung von Hunger und Armut. Petra Künkel vom Club of Rome, Direktorin des Collective Leadership Institute hielt eine sehr inspirierende Keynote, in der sie darlegte wie ihr Institut probiert gesellschaftliche Probleme durch kollektive Führungsansätze in Multistakeholder-Prozessen zu Lösungen zu bringen. Ob eine Lösung die Lösung ist, diese Frage brachte Professor Larissa Krainer aus Östereich auf. Sie berichtete von komplexen Selbstorganisationsverfahren die nicht wirklich vorankamen und trotzdem etwas bewirkten. So zum Beispiel die Mediation am Wiener Flughafen. In diesem Prozess wurde durch die Beteiligung der Betroffenen ein großes, umfassendes Mediationsprojekt geschaffen dessen komplexe Organisationsform wohl auch dazu beitrug, dass der Prozess kein klares Ergebnis hatte. Zumindest wurde keine dritte Startbahn am Wiener Flughafen gebaut. Das mag für die einen frustrierend, für die anderen eine gute Lösung sein.

Wie lernen Menschen, mit unterschiedlichen Perspektiven und hoher Komplexität zurecht zu kommen? In einem Workshop hörte man, dass es für Selbstorganisation auch "reife Menschen" braucht, woanders hieß es, dass es um "das Bewusstsein" und "Selbsterkenntnis" geht und in einer anderen Veranstaltung wurden "Muster der Kooperationserfahrung" in den Vordergrund gestellt. Als Führungskraft in einer Organisation steht man dann vor der Frage, was soll man glauben? Sagen die Experten nun, dass man komplexere Kooperationsmuster und zunehmende Selbstorganisation einfach mal beginnen muss? Man überträgt den Mitarbeitern schlicht mehr Verantwortung und dann wird sich alles selbst organisieren? Oder müssen die Menschen Selbstorganisation erst einmal lernen? Muss man ein Training machen oder einfach mal die Struktur der Organisation verändern? Die Grenzen zwischen Abteilungen wegfallen lassen und auf ins Neue?

Der Fokus allein auf der Einführung neuer Arbeitsstrukturen kann als gescheitert angesehen werden. Stellvertretend dafür kann man die Diskussion um Einführung von Holarcracy ansehen. Zuerst gehyped als neues Betriebssystem für Organisationen ist die Einführung in vielen Firmen gescheitert. In einem Workshop wurde vom Scheitern bei der SBB berichtet. Daher fokussiert die Debatte an vielen Stellen nun auf das "Mindset!" Der Mindset muss sich ändern. Erst dann kann mehr Selbstorganisation gelingen. Die Changetagung blieb aus meiner Sicht ihren Wurzel treu. Systemtheoretisch muss man zunächst beobachten und da gilt: Es ist komplex! Doch kommen wir durch Beobachtung der Sache näher? Ohne auf jeden Fall nicht, dass gilt als gesetzt!

In unserem Workshop stellten wir ein Modell vor, dass versucht, verschiedene Perspektiven zu verbinden. Die Strukturen, die Kultur, was wir denken und wie wir handeln. All das spielt eine Rolle bei der Entwicklung von Organisationen. Dr. Johann Weichdrodt von der Fachhochschule Nordwestschweiz hat in den letzten Jahren zahlreiche Prozesse in Unternehmen begleitet und erforscht. Sein Schwerpunktthema dabei war die Einführung mobil-flexibler Arbeitsstrukturen. Auch die Entwicklung agiler Organisationsformate ist ein Schwerpunkt der Abteilung für angewandte Psychologie, an der er forscht. In all diesen Prozessen, die zu höheren Freiheitsgraden der Arbeitsgestaltung und zu mehr Selbstorganisation in Unternehmen führen lassen sich spezifische Stufen in der Entwicklung beobachten. Dabei spielt die Entwicklung von Führung eine Schlüsselrolle für die Weiterentwicklung des Unternehmens. Im Workshop zeigten wir anhand von Fallbeispielen ein ein griffiges Modell, dass die Entwicklung von Führung über verschiedene Stufen beschreibt: Die Führungsholarchie. Die Führungsholarchie beschreibt Führung als ein relationales Phänomen. Führung findet immer zwischen Menschen statt! Führen ohne Folgen ist kein Führen. Dazu unterscheidet die Führungsholarchie verschiedene Entwicklungsstufen, die unterschiedliche Qualität besitzen. Jede Entwicklungsstufe baut auf der anderen auf und umfasst mehr Komplexität – bzw. Führung auf dieser Stufe ist in der Lage komplexere Strukturen zu organisieren. Jede Stufe beschreibt unterschiedliche Muster der Kommunikation und Beziehung zwischen Führenden und Folgenden, ein unterschiedliches Führungsverständnis und ein unterschiedliches Verständnis von Führungsaufgaben. Gerade weil so viel von zunehmender Komplexität die Rede ist hat es und besonders erfreut, dass das Model für die Teilnehmer*innen sehr einfach zugänglich war. In Fallbearbeitungen untersuchten gemeinsam mit den Teilnehmern deren Herausforderungen in aktuellen Projekten. Dabei ging es um eine Unternehmenstransformation in der Automobilbranche und ein größeres Beratungsprojekt. Beide Male kamen wir mit der Betrachtung anhand des Models zu neuen Herangehensweisen und konnten zuvor blinde Flecken erkennen! Das Model hilft die eigene Entwicklungsstrategie zu überdenken und neue Ansätze zu finden.

Die gemeinsame Arbeit hat sehr viel Spaß gemacht und wir waren höchst erfreut, dass wir den Workshop gleich zwei Mal auf der Tagung durchführen konnten. Da ein Referent erkrankte, bat man uns, ob wir nicht spontan einspringen würden. Die Tagung war für uns so anregend, dass wir gleich für dieses Jahr einen zweitägigen Workshop zum Thema anbieten werden. Führungstransformation mit der Führungsholarchie. Wenn das kein praktisches Ergebnis einer Tagung ist!

Die nächste Change Tagung findet in Basel 2022 statt. Mal sehen was wir bis dahin gelernt haben.

Die Theorie für unseren Workshopbeitrag haben wir auch schriftlich abgefasst. Hier ist der Link: Buchkapitel.

Einen Artikel zur Führungsholarchie gibt es hier LINK.

Weitere Informationen zum Workshop gibt es in Kürze. Meldet euch als Interessenten dann schicken wir euch weitere Infos zu LINK.