Es wurde(n) 5 Artikel für den Tag 'Konferenz' gefunden:

Exzellenter Einfluss auf Coaching: Bob Kegan und Lisa Lahey erhalten Vision of Excellence Award

Den Vision of Excellence Award auf der Harvard Coaching Conference haben Bob Kegan und Lisa Lahey erhalten. Sie wurden für ihren Beitrag zur Weiterentwicklung von Coaching geehrt. Was ihr Beitrag ist, die Laudatio und was das mit Immunity to Change zu tun hat lesen Sie hier.


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Leadership in turbulent times

Nachlese von der ILA Konferenz


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Konferenz: Coaching meets Research

Mein persönlicher Eindruck von der Coaching meets Research Konferenz 2018: Coaching im Zeitalter von Digitalisierung und neuen Organisationsformaten

Hochspannende Tage bot die 5. Auflage der Konferenz Coaching meets Research in Olten in diesem Jahr. Interessante Vorträge, inspirierende Menschen und anregende Diskussionen machten die Tage in Olten zu einem tollen Erlebnis, so dass ich mich schon auf die nächste Ausgabe der Internationalen Konferenz in zwei Jahren freue.

Für die Coachingszene im deutschen Sprachraum ist ihre Vielfalt prägnant. Unter Coaching wird die Klangschalenrunde in der Höhle zur Naturbegegnung genauso verstanden wie die Beratung in Veränderungsprozessen in einem ehemaligen Staatsunternehmen. Es gibt empirische Forscher, die den einen entscheidenden Wirkfaktor im Coaching (er-)finden wollen und Praktiker, die darauf bestehen, dass der Instinkt letztlich den Prozess steuere. Diese Vielfalt ist spannend, manchmal amüsant und manchmal ist dadurch Verständigung nicht leicht. Weder verfügt die Coachingszene über ein gemeinsames Lernverständnis noch über eine gelungene Eingrenzung des Coachingbegriffes. Daher ist es schon eine Leistung, wenn ein Kongress es schafft eine gemeinsames Thema zu orchestrieren.

Das gemeinsame Thema des Kongresses, Digitalisierung und neue Arbeitsformen, kommt von ausserhalb der Coachingszene, was bei den starken Umbrüchen in der Arbeitswelt nicht überraschend ist. Überrascht war ich jedoch davon, wie wenig von substanziellen Weiterentwicklungen zu hören war. Vorträge und Diskussionen zum Thema Digitalisierung habe ich häufiger als Schwarzmalerei empfunden in denen Bedrohungsszenarien für die Coachingszene aufgebaut wurden. "Wer braucht denn da noch Coaches, wenn das alles Maschinen besser machen können?" "Wird es überhaupt noch Coaching geben?" In der Coachingszene hätte ich mehr Gespräche auch über Chancen dieser Entwicklung erwartet. Auch in den Diskussionen über die neue Arbeitswelt stand "Müssen" und "Sollen" im Vordergrund, Gestaltungsideen waren eher selten. Diskussionsbeiträge wie "ob das denn überhaupt die Realität sei?" oder "Ob das nicht das falsche Menschenbild ist?" zeigten wohl wie schwer Verständigung für Gesprächsprofis sein kann und vielleicht auch, dass der Gegenstand der Diskussion unklar war.

Eine Zuspitzung der Themen war im Aufbau der Konferenz durchaus gewünscht. Präsentationsformen wie „Hypothesenslam“ und „Rosarot oder Rabenschwarz“ zeigten dann auch eine polare Meinungslandschaft. Hitzige Diskussionen erzeugen ja auch Wärme und Reibung ist auch Energie – doch ein gemeinsamer Lernprozess oder eine erkennbare Richtung war für mich dabei nicht zu erkennen - die negativen Zukunftserwartungen fand ich dominierend. Vielleicht ist das auch einfach ein Zeichen unserer Zeit, dass selbst eine so kreative Szene wie die Coachingszene sich eher getrieben, denn als Treiber sieht.

Ich persönlich teile nicht die Befürchtung, dass künstliche Intelligenz den Coach kapern wird. Den Vortrag von Douglas Riddle, ehemals Center for creative Leadership, verstehe ich als Stütze dafür. In einer zentralen Videokeynote brachte er sein Verständnis zum Ausdruck, das Coaching im Wesentlichen ein helfendes Gespräch von Mensch zu Mensch ist. Dann wäre Dialogkompetenz in der Beratung der entscheidende Faktor, um im Vergleich mit Maschinen besser abschneiden zu können. Geht es im Coaching jedoch im Wesentlichen darum, dass ich Ziele mit dem Coachee vereinbare und die folgenden Sitzungen dafür genutzt werden, die Zielerreichung zu überprüfen – da kann ich mir gut vorstellen, dass dies durch Software auch gut gemacht werden kann.

Eine ganz andere Perspektive brachte Deborah Helsing von Minds at Work in der abschließenden Keynote ein. Das lag auch daran, dass sie sich nicht damit beschäftigte was Coaching ist oder wie Coaching in der neuen Arbeitswelt bedroht ist. Sie fragte stattdessen: Wie müssten Organisationen sein, wenn sie das menschliche Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung in den Mittelpunkt stellen? Wie wäre es, wenn die tägliche Arbeit in einer Firma das tiefe Bedürfnis eines jeden Mitarbeiters zu lernen und zu wachsen unterstützen würde? Sie stellte dafür kein Praxisprojekt von Beratern vor – sondern schilderte eine Untersuchung von drei Organisationen bei denen die Entwicklung der Mitarbeiter im Mittelpunkt steht. Gefunden haben sie Organisationen die an der Spitze ihres Marktsegments stehen und dies WEIL sie persönliche Entwicklung genauso wichtig finden wie die Ergebnisse unterm Strich. Sie hat sich also nicht mit Coaching als Format beschäftigt sondern mit der Zielvorstellung von Coaching, und dem, was wir durch Coaching erreichen wollen. Diese Betrachtung förderte zahlreiche neue Erkenntnisse zu Tage. Aus meiner Sicht zeigte Deborah Helsing einen Blick auf die Zukunft der Arbeit wie wir sie uns gestalten können – wenn wir die Angst vor unserer Zukunft verlieren.

Hier ist der Link zur Buchrezension von Deborah Helsing: LINK

Hier finden Sie meinen Beitrag auf der Konferenz über den Change Pod: LINK


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"Meine Firma hilft mir ein besserer Mensch zu sein"

Wie steht es eigentlich um das Thema Feedback in Unternehmen? Können Kollegen sich offen darüber austauschen wie persönliche Stärken und Schwächen die Arbeitsergebnisse beeinflussen? Ist es üblich, dass Kollegen ihr persönlich wichtigstes Entwicklungsziel untereinander besprechen? Bietet mein Arbeitsplatz mir eine Herausforderung an der ich auch persönlich wachse und fühle ich mich von der Firmenkultur dazu gestärkt?

Neue Perspektiven zu diesen Fragen präsentierten wir auf dem Coaching meets Research Kongrees in Olten. Mit dem Change Pod stellten wir unser neues Personalentwicklungsprogramm für Unternehmen vor. Im Programmteil "Coachingkultur" ging es vor allem um die Wirkung des Programms auf die Kultur in einem Unternehmen.

Entstanden ist der Change Pod aus der Frage, wie wir die intensive transformative Arbeit aus dem 1:1 Coaching für Führungskräfte für mehr und mehr Mitarbeiter in einer Organisation verfügbar machen können – ohne dabei das Personalentwicklungsbudget zu sprengen. Im Change Pod coachen sich Kollegen gegenseitig – und das bei Themen, die nicht nur sehr persönlich sind, sondern auch Persönlichkeit entwickeln können.

Auf dem Kongress stellten wir das Format des Programms im Mix von Webinar, Workshop und reflexiven Übungen vor und beleuchteten ausführlich die Wirkprinzipien transformativer Personalentwicklung.

Die Evaluation der ersten Durchführung konnte zeigen, dass Firmen nicht nur Budget sparen können - sondern auch noch weitere positive Effekte verbuchen können, wenn sie in das gemeinsame Lernen wie im Change Pod gezielt investieren. Neben der Performanceverbesserung der Mitarbeitern konnten wir zeigen, dass sich die Feedbackkultur verbesserte und das gemeinsame Lernen sowohl zu sachlicheren Diskussionen als auch zu verbesserten Beziehungen am Arbeitsplatz führt. Die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen ist enorm gestiegen. Das bringt der Ausspruch eines Teilnehmers auf den Punkt: Meine Firma hilft mir, ein besserer Mensch zu sein.

Wenn Sie sich für das Thema interessieren schicken wir Ihnen gerne die Ergebnisse der Pilotierung zu oder sprechen mit Ihnen über das Konzept.

Hier finden Sie den Artikel über die Konferenz: LINK


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Kleine Nachlese der Change Tagung: Der Mensch in der Selbstorganisation

Die Changetagung in Basel ging in diesem Jahr in ihre siebte Runde. Der zweitägigen Veranstaltung, die von Prof. Olaf Germanis und Stefan Hutmacher organisiert wird, eilte der Ruf voraus, dass dort nicht nur die neuen Themen zur Sprache kommen, sondern auch sehr anregend unter den Anwesenden debattiert wird. Zahlreiche Panels, in denen Expert*innen vor oder mit Publikum diskutierten, Workshops in denen interaktiv Methoden erprobt wurden oder Keynotes in der großen Aula der Universität in Basel beleuchteten den Menschen in der Selbstorganisation aus vielerlei Perspektiven.

Auch wenn man als Tagungsteilnehmer nur einen keinen Ausschnitt solch einer Großveranstaltung mitbekommt, kann ich den Ruf der Tagung bestätigen. Die zahlreichen Veranstaltungen hatten nicht nur ansprechende Titel, sondern die Vorträge und Workshops hatten auch eine hohe Qualität. Gute Referenten und spannende Diskussionen. Bei mehr als 12 Parallelveranstaltungen hätte ich gerne ein wenig von Hermine Granger gelernt, der es durch Zaubertricks gelang auf Hogwarts an mehreren Klassen parallel teilzunehmen. Cherry-Picking ist dann eben nur die zweite Wahl und so konnte ich in jeder Pause erfahren das woanders gerade auch noch etwas interessantes lief.

Die Tagung ist gut positioniert im Feld der Systemtheorie und Gruppendynamik. Wer in diesem Bereich an Universitäten lehrt und Doktoriert ist hier vertreten, aus dem ganzen deutschen Sprachraum. Für mich war eine wichtige Erkenntnis: Systemtheoretiker können sich heute viel klarer ausdrücken als noch vor 20 Jahren. Kannte ich den systemtheoretischen Diskurs noch aus der Zeit, als man im zuerst ein Luhmann-Vokabelkurs machen musste, um etwas zu verstehen, so können heute die Systemtheoriebegeisterten sehr gut Aussagen in einfachen Sätzen formulieren: In Organisationen geht es um die Muster der Kommunikation! Aus meiner Sicht zog sich dies wie ein roter Faden durch die Veranstaltungen, zumindest durch meine Auswahl. In der Arbeitswelt müssen wir heute mit komplexeren Mustern umgehen als uns eigentlich lieb ist. Die Komplexität der Märkte ist in der Wirtschaft der Treiber zu mehr Selbstorganisation. Vielfältigere Organisationsformate werden gewählt, um besser den Marktanforderungen gerecht zu werden. Doch nicht nur in der Wirtschaftswelt verabschiedet man sich von starren Hierarchien. Auch Bildungseinrichtungen setzen auf offenere Lernformate als den Klassenraum, wo eine höher stehende Person anderen erzählt, was sie wissen sollten. So gab es spannende Vorträge zu Versuchen in Universitätseinrichtungen die Seminare und Lehrpläne betreffen. Und heterarchische Organisationsformate finden auch Einsatz bei der Lösung gesellschaftlicher Probleme wie dem Klimawandel und der Überwindung von Hunger und Armut. Petra Künkel vom Club of Rome, Direktorin des Collective Leadership Institute hielt eine sehr inspirierende Keynote, in der sie darlegte wie ihr Institut probiert gesellschaftliche Probleme durch kollektive Führungsansätze in Multistakeholder-Prozessen zu Lösungen zu bringen. Ob eine Lösung die Lösung ist, diese Frage brachte Professor Larissa Krainer aus Östereich auf. Sie berichtete von komplexen Selbstorganisationsverfahren die nicht wirklich vorankamen und trotzdem etwas bewirkten. So zum Beispiel die Mediation am Wiener Flughafen. In diesem Prozess wurde durch die Beteiligung der Betroffenen ein großes, umfassendes Mediationsprojekt geschaffen dessen komplexe Organisationsform wohl auch dazu beitrug, dass der Prozess kein klares Ergebnis hatte. Zumindest wurde keine dritte Startbahn am Wiener Flughafen gebaut. Das mag für die einen frustrierend, für die anderen eine gute Lösung sein.

Wie lernen Menschen, mit unterschiedlichen Perspektiven und hoher Komplexität zurecht zu kommen? In einem Workshop hörte man, dass es für Selbstorganisation auch "reife Menschen" braucht, woanders hieß es, dass es um "das Bewusstsein" und "Selbsterkenntnis" geht und in einer anderen Veranstaltung wurden "Muster der Kooperationserfahrung" in den Vordergrund gestellt. Als Führungskraft in einer Organisation steht man dann vor der Frage, was soll man glauben? Sagen die Experten nun, dass man komplexere Kooperationsmuster und zunehmende Selbstorganisation einfach mal beginnen muss? Man überträgt den Mitarbeitern schlicht mehr Verantwortung und dann wird sich alles selbst organisieren? Oder müssen die Menschen Selbstorganisation erst einmal lernen? Muss man ein Training machen oder einfach mal die Struktur der Organisation verändern? Die Grenzen zwischen Abteilungen wegfallen lassen und auf ins Neue?

Der Fokus allein auf der Einführung neuer Arbeitsstrukturen kann als gescheitert angesehen werden. Stellvertretend dafür kann man die Diskussion um Einführung von Holarcracy ansehen. Zuerst gehyped als neues Betriebssystem für Organisationen ist die Einführung in vielen Firmen gescheitert. In einem Workshop wurde vom Scheitern bei der SBB berichtet. Daher fokussiert die Debatte an vielen Stellen nun auf das "Mindset!" Der Mindset muss sich ändern. Erst dann kann mehr Selbstorganisation gelingen. Die Changetagung blieb aus meiner Sicht ihren Wurzel treu. Systemtheoretisch muss man zunächst beobachten und da gilt: Es ist komplex! Doch kommen wir durch Beobachtung der Sache näher? Ohne auf jeden Fall nicht, dass gilt als gesetzt!

In unserem Workshop stellten wir ein Modell vor, dass versucht, verschiedene Perspektiven zu verbinden. Die Strukturen, die Kultur, was wir denken und wie wir handeln. All das spielt eine Rolle bei der Entwicklung von Organisationen. Dr. Johann Weichdrodt von der Fachhochschule Nordwestschweiz hat in den letzten Jahren zahlreiche Prozesse in Unternehmen begleitet und erforscht. Sein Schwerpunktthema dabei war die Einführung mobil-flexibler Arbeitsstrukturen. Auch die Entwicklung agiler Organisationsformate ist ein Schwerpunkt der Abteilung für angewandte Psychologie, an der er forscht. In all diesen Prozessen, die zu höheren Freiheitsgraden der Arbeitsgestaltung und zu mehr Selbstorganisation in Unternehmen führen lassen sich spezifische Stufen in der Entwicklung beobachten. Dabei spielt die Entwicklung von Führung eine Schlüsselrolle für die Weiterentwicklung des Unternehmens. Im Workshop zeigten wir anhand von Fallbeispielen ein ein griffiges Modell, dass die Entwicklung von Führung über verschiedene Stufen beschreibt: Die Führungsholarchie. Die Führungsholarchie beschreibt Führung als ein relationales Phänomen. Führung findet immer zwischen Menschen statt! Führen ohne Folgen ist kein Führen. Dazu unterscheidet die Führungsholarchie verschiedene Entwicklungsstufen, die unterschiedliche Qualität besitzen. Jede Entwicklungsstufe baut auf der anderen auf und umfasst mehr Komplexität – bzw. Führung auf dieser Stufe ist in der Lage komplexere Strukturen zu organisieren. Jede Stufe beschreibt unterschiedliche Muster der Kommunikation und Beziehung zwischen Führenden und Folgenden, ein unterschiedliches Führungsverständnis und ein unterschiedliches Verständnis von Führungsaufgaben. Gerade weil so viel von zunehmender Komplexität die Rede ist hat es und besonders erfreut, dass das Model für die Teilnehmer*innen sehr einfach zugänglich war. In Fallbearbeitungen untersuchten gemeinsam mit den Teilnehmern deren Herausforderungen in aktuellen Projekten. Dabei ging es um eine Unternehmenstransformation in der Automobilbranche und ein größeres Beratungsprojekt. Beide Male kamen wir mit der Betrachtung anhand des Models zu neuen Herangehensweisen und konnten zuvor blinde Flecken erkennen! Das Model hilft die eigene Entwicklungsstrategie zu überdenken und neue Ansätze zu finden.

Die gemeinsame Arbeit hat sehr viel Spaß gemacht und wir waren höchst erfreut, dass wir den Workshop gleich zwei Mal auf der Tagung durchführen konnten. Da ein Referent erkrankte, bat man uns, ob wir nicht spontan einspringen würden. Die Tagung war für uns so anregend, dass wir gleich für dieses Jahr einen zweitägigen Workshop zum Thema anbieten werden. Führungstransformation mit der Führungsholarchie. Wenn das kein praktisches Ergebnis einer Tagung ist!

Die nächste Change Tagung findet in Basel 2022 statt. Mal sehen was wir bis dahin gelernt haben.

Die Theorie für unseren Workshopbeitrag haben wir auch schriftlich abgefasst. Hier ist der Link: Buchkapitel.

Einen Artikel zur Führungsholarchie gibt es hier LINK.

Weitere Informationen zum Workshop gibt es in Kürze. Meldet euch als Interessenten dann schicken wir euch weitere Infos zu LINK.


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